Assédio eleitoral expõe os riscos da intolerância política nas empresas
O ambiente de trabalho deveria ser um espaço em que as pessoas fossem avaliadas por sua competência, responsabilidade e desempenho profissional. No entanto, quando a preferência política de um trabalhador passa a ser motivo de ameaça, constrangimento ou perseguição, algo muito mais profundo do que uma divergência de opiniões está em jogo. O que se rompe é a confiança, um dos elementos essenciais para a saúde emocional e para o funcionamento de qualquer organização.
As recentes manifestações nas redes sociais incentivando empresários a demitir ou deixar de contratar profissionais por suas escolhas eleitorais trouxeram esse problema para o centro do debate. A gravidade da situação levou o governo federal a anunciar medidas de combate ao assédio eleitoral e a Justiça do Trabalho a determinar a retirada de publicações que estimulam esse tipo de discriminação. Segundo o Ministério Público do Trabalho, mais de 3 mil denúncias foram registradas ao longo do processo eleitoral de 2026, sendo 1.147 apenas nas 72 horas seguintes ao segundo turno.
Embora o episódio tenha origem em um contexto político, suas consequências ultrapassam a disputa eleitoral. Para quem depende do salário para sustentar a família, a possibilidade de perder o emprego por uma convicção pessoal pode desencadear ansiedade, insegurança e um estado permanente de alerta. O trabalhador deixa de se preocupar apenas com suas entregas profissionais e passa a tentar interpretar o comportamento da chefia, esconder opiniões e evitar situações que possam colocá-lo em risco.
Na psicologia, sabemos que a percepção de ameaça pode produzir efeitos importantes mesmo quando a punição não se concretiza. O medo antecipatório, especialmente quando envolve a subsistência, afeta a concentração, o sono, a capacidade de tomar decisões e a disposição para estabelecer relações de confiança. Não é necessário que uma demissão aconteça para que o ambiente se torne emocionalmente hostil.
Existe ainda um agravante: a relação entre empregador e empregado não é uma relação de forças equivalentes. Uma opinião manifestada por alguém que detém poder sobre a contratação, a remuneração ou a permanência de um profissional pode ser percebida como uma ameaça, mesmo quando apresentada como brincadeira ou desabafo. Por isso, a responsabilidade de quem ocupa posições de liderança é maior.
Esse debate se conecta a outro desafio das organizações: a saúde emocional de seus gestores. Lideranças submetidas a pressões constantes, conflitos e inseguranças também podem ter sua capacidade de julgamento comprometida. Quando não conseguem administrar as próprias emoções, correm o risco de transformar frustrações pessoais em decisões profissionais inadequadas. E, quanto maior a autoridade que exercem, maior tende a ser o impacto dessas atitudes sobre os demais.
É importante reconhecer, porém, que o sofrimento emocional de um líder não justifica comportamentos abusivos. A maturidade profissional exige a capacidade de separar convicções pessoais das responsabilidades inerentes ao cargo. Um gestor pode ter posições políticas firmes, assim como seus colaboradores, mas não pode permitir que essas diferenças determinem oportunidades, avaliações de desempenho ou a continuidade de uma relação de trabalho.
O conceito de segurança psicológica ajuda a compreender o que está em risco. Uma equipe precisa sentir que pode trabalhar, fazer perguntas, apresentar ideias e expressar preocupações sem receio de humilhação ou retaliação. Isso não significa transformar a empresa em um espaço de debates políticos permanentes, mas assegurar que ninguém seja penalizado por suas convicções pessoais.
Quando essa segurança desaparece, o silêncio pode ser confundido com harmonia. Profissionais deixam de discordar, evitam conversas difíceis e passam a agir de acordo com aquilo que acreditam ser esperado pela liderança. O resultado é um ambiente aparentemente controlado, mas marcado por desconfiança, retraimento e desgaste emocional. Com o tempo, esse comportamento pode comprometer a colaboração, a criatividade e a retenção de talentos.
As empresas precisam compreender que o enfrentamento do assédio eleitoral não se resume ao cumprimento da legislação. Trata-se também de uma questão de cultura organizacional. Códigos de conduta, canais de denúncia confiáveis e políticas de prevenção são necessários, mas precisam ser acompanhados de uma postura coerente das lideranças. Não adianta defender o respeito à diversidade em documentos institucionais enquanto se toleram intimidações no cotidiano.
Também é fundamental preparar gestores para reconhecer situações de conflito e administrar suas reações. A autorregulação emocional, a escuta e a capacidade de lidar com diferenças devem ser tratadas como competências de liderança, não como características desejáveis, porém secundárias. Em momentos de polarização, essas habilidades se tornam ainda mais relevantes.
As organizações não precisam exigir que seus profissionais pensem da mesma maneira. Ao contrário, ambientes saudáveis são aqueles capazes de reunir pessoas com histórias, valores e visões de mundo diferentes em torno de objetivos profissionais comuns. A divergência, quando respeitada, não ameaça a empresa. O que ameaça é o uso do poder para impor silêncio, conformidade ou medo.
As eleições passam, os governos mudam e as opiniões políticas continuam fazendo parte da vida em sociedade. O que não pode mudar conforme o resultado das urnas é o compromisso das empresas com a dignidade de quem trabalha. No fim, a qualidade de uma liderança não se revela apenas na maneira como ela conduz pessoas que concordam com suas ideias, mas, sobretudo, na forma como respeita aquelas que pensam diferente. É nesse limite entre autoridade e respeito que se constrói, ou se destrói, a confiança de uma equipe.
(*) Soraia Pena é psicóloga, executiva de Recursos Humanos, docente da PUC-SP, da FGV e da São Paulo Master Education e fundadora da Mentoria M3S EvoluSana
